从李嘉诚的长江实业架构来看，李嘉诚在1997年亚洲金融风暴前就调整了长江实业的企业架构。1997年李嘉诚对“和记黄埔”“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建调整企业的组织架构，以防范有可能发生的风险。重组前，以地产开发作为主要经济支柱的长江实业直接持有和记黄埔45.4%的股份和长江基建70.7%的股份。从事基础建设的长江基建，其核心业务是在内地投资注入道路、桥梁等基础设施建设，资金投入数额庞大，而回报周期又较长，盈利波动性较大。长江实业公司和长江基建在业务上存在较多的交叉，具有高度的相关性，容易影响到长江实业的盈利。重组前的和记黄埔持有香港电灯34.6%的股份。而和记黄埔自身的业务范围就比较多元化，又分布在分散的地区经营，其经济效益也较为稳定。港灯由于香港电力一直有稳定的需求，因此，经济回报也处于较为平稳的态势。
重组之后，各公司在架构上的风险得以分散，平滑盈利的效果明显。长江实业减少了持有的“长江基建”的股份，业绩大起大落的可能性大大降低；而长江实业、和记黄埔对于“香港电灯”持有的股份并没出现明显的减少；长江基建控股港灯。重组后，“长江基建”和“香港电灯”的新组合，优势就在于二者业务性质相关较低，相互牵制的可能性很低，能够分散风险，降低盈利波动幅度，防止市场大起大落造成的影响。同时长江基建本身的回报期长、盈利波动大的特点，则与港灯稳定经济收益的优势达到优势互补的效果。“长江基建”在1997年收购“香港电灯”后，经济盈利比以前有了大幅度的增加。仅1997年就比上年度增加16.35亿港元，此后每年都处于稳步增长。截至2001年底，“长江基建”最大的收入来源仍然是“香港电灯”。2002年上半年，“长江基建”52%的收入仍然是来自“香港电灯”。